人才测评 | 如何识别关键人才?

来源:未知   作者:kevin  发布时间:2020-10-04 08:57
1

关键人才和重要人才

有何区别?

 

在广州猎头公司看来,“重要人才”(importance talent)让公司成为行业里的企业;“关键人才”(pivotal talent)让公司成为行业里不一样的企业。

 

对于所有航空公司而言,重要人才都是飞行员和机长,没有这些人才,航空公司就无法成立。

 

人才争夺战主要指向“重要人才”,因为整个行业都需要这些人才。围绕“重要人才”构建和配置人力资源管理体系,是很多企业的常规做法。

 

重要人才不是针对具体企业而定义的,是针对整个行业而定义的,所以趋于同质化。

 

对于诺德斯特龙百货、苹果零售店、沃尔玛和好市多而言,它们都属于零售业,整个行业的重要人才都是“供应链管理”人才和“店面选址”人才。这四家公司,无论其战略定位的差异有多大,它们的人力资源部门都会在这些岗位上倾注资源和精力。

 

卓越的公司不仅在“重要人才”上倾注资源和精力,还在“关键人才”上倾注更多的资源和精力。

 

因为“关键人才”是支撑公司实现战略差异化的人才,可以让公司成为行业里与众不同的企业。

 

在同一行业中,“关键人才”的差异很大,一线店员是诺德斯特龙百货的关键人才,而不是好市多的关键人才,两家公司针对一线店员的素质标准、培训投入和薪酬水平必然差异巨大。

 

关于关键人才的概念,很多管理层会有以下3个常见问题:

 

1.关键人才难道不应该是高知或高管?

 

HR管理往往根据胜任力模型、经验职级或学历等方面来判断员工是否属于人才,以至于关键人才在很多人眼中都是高学历人士、高科技人士或高层领导者。

 

这样做的缺陷在于,他们都以“人”为出发点,而不是以“战略”为出发点。

 

以人才战略的新视角看,关键人才不是由人才的表面特征、胜任力模型或管理层级所定义的,而是由公司的战略定位、客户价值主张来定义的,关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献。

 

关键人才可能存在于企业的任何一个层级中,有些看似不起眼的岗位,往往是企业领先于竞争对手的关键所在。

 

2.如何找到公司的“关键人才”?

 

如果你所在的公司,在战略上没有差异化定位,没有明确的客户价值主张,那么关键人才是无法定义的。想找到关键人才,就要从战略定位出发,回答以下3个关键问题即可。

 

真正创造战略差异化的是哪些员工?

直接决定我们客户价值主张的交付水平的是哪些员工?

真正左右我们战略财务绩效水平的是哪些员工?

 

永辉超市的战略定位是主打生鲜品类,客户价值主张是卓越运营,其关键人才是“一线店员”。

 

如果店员的工作状态是“当一天和尚敲一天钟”,那么他们码放果蔬时就会随意乱丢,顾客不喜爱受过撞击的果蔬,很快形成损耗,损耗率自然就非常高。

 

一线店员不仅左右了战略财务绩效水平,也决定了客户价值主张的交付水平。


3.找到“关键人才”怎么办?

 

很多广州企业都会围绕着显而易见的“重要人才”构建人才管理体系,而容易忽视并非显而易见的“关键人才”。

 

针对“重要人才”,企业面对的是一场人才争夺战;针对“关键人才”,企业面对的是一场人才经营战。

 

围绕“关键人才”构建人才管理体系,优先确保在战略性岗位上配置了合格人才乃至明星人才,并通过差异化管理手段,最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情,同时公司也要大力为关键人才分配价值。

 

向关键人才倾注精力和强化配置,是“好战略”公司的必然选择。永辉超市就是如此,它创新推出了针对一线店员和店长的“合伙人制”,围绕关键人才强化激励,让永辉超市在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势。

 

2

练习一下

谁是迪士尼的关键人才?

 

南加州大学教授约翰·布德罗是全球著名的人才管理专家,他分享了一个迪士尼的案例。

 

布德罗教授的分享是从一道选择题开始的。在迪士尼乐园的管理层眼中,以下谁是关键人才?

 

A.经典动画形象米老鼠的装扮者

B.清扫工

C.游乐园设计师

D.剧场演员

 

要做对这道选择题,需要从迪士尼乐园的战略定位出发。

 

迪士尼乐园的客户价值主张是“地球上最快乐的地方”(The Happiest Place on Earth),希望用与众不同的快乐体验让孩子开心、让家人愉悦。迪士尼管理层使用频率比较高的词是梦想、快乐、兴奋、想象、魔力等。

 

迪士尼乐园的新人培训教材里写道:

 

每一个人都知道麦当劳做汉堡包。迪士尼做什么呢?我们做的是让大家快乐,不管是谁、说什么语言、从事什么行业、是什么肤色,我们来这里就是要让他们快乐。

 

我们雇用的不是职员,而是演员,每一个人都在迪士尼乐园的舞台上表演,岗位职责就是我们的“角色”和“剧本”,上班是“在舞台上”,下班是“在后台”。

 

我们在迪士尼乐园里会疲倦,但是,永远不能厌烦,即使这一天很辛苦,我们也要表现出快乐的样子,必须展现真诚的笑容,必须发自内心……如果什么东西都帮不上忙,请记住:我是领薪水来微笑的。

 

读到这里,布德罗的选择题的正确答案应该是什么呢?

 

很多人会全选,毕竟他们都是迪士尼客户价值主张的传递者,是迪士尼差异化战略的落地者。

 

布德罗教授为我们引入了“绩效收益率曲线”(performance yield curve)的概念,更加严格地对关键人才进行了定义。基于新概念,这道选择题不是多选题,而是单选题。

 

迪士尼乐园非常大、演出多、景点多,还面对暑期炎热、游客排队时间长、每个家庭游玩的动线完全不同(全部游玩至少需要两天时间)等难题,客户价值主张完美交付对于迪士尼而言,是一个非常大的挑战。

 

迪士尼绘制了客户体验旅程(customer journey map),明确提出了一个具体的战略目标,即在整个游园旅程中,实现顾客愉悦时间的最大化。

 

那么,哪些关键人才会对这个战略目标的达成有最大的影响呢?

 

他们的交付水平不高,或者绩效波动大,就会导致战略目标的达成度波动很大。

 

这些人才的工作成效好,就会让整个客户体验旅程的最佳体验时间更长;反之,则会带来加倍的客户体验贬损。

 

我们使用“关键”(pivotal)一词来描述资源投入的边际效应(marginal effect),即输入端的一点点小改变,就能引起输出端非常大的改变,这就是“策略行动杠杆”的含义。

 

我们对比一下汽车的轮胎和内饰,以更好地理解“关键”的含义。

 

没有音响系统和液晶触摸屏,你照样可以开车,但是没有轮胎你就无法开车,因此轮胎是重要的。

 

但是在达到安全标准之后,轮胎的边际改进空间就微乎其微了,你不会因为某汽车品牌使用的轮胎好而选购该品牌。汽车内饰却是很多人选购汽车的“关键购买决策因子”。

 

换言之,哪些人才绩效的“边际改进”会最大化地带动战略目标达成“边际改进”,这就是“绩效收益率曲线”的具体含义。

 

该曲线能清楚地说明某个岗位绩效提升的回报率,即某个岗位绩效提升能为公司创造边际价值增加的程度。

 

迪士尼在做了深入研究之后,做出了出人意料的选择,它并没选我们想象中的“米老鼠”、游乐园设计师和剧场演员,而选了清扫工。

 

我们对比分析一下“米老鼠”和清扫工,如图所示:

 

图:绩效收益曲线示例(资料来源:  约翰 W 布德罗,彼得 M 拉姆斯特德.超越人力资源管理[M]. 于慈江,译. 北京:商务印书馆,2012.)

 

“米老鼠”的绩效收益率曲线很高,是重要人才。但“米老鼠”的工作内容是完全标准化的,身穿米老鼠戏装的人在工作时总是由一个督导人员陪伴着,他们和顾客之间的互动很固化,几乎不需要灵活应变,其工作技能很单一。

 

绩效最好的“米老鼠”与绩效最差的“米老鼠”之间的波动并不大,“米老鼠”的“边际改进”空间几乎不存在,因此他们不是战略落地的关键约束因素,不是关键人才。

 

清扫工却完全不同,其绩效收益率曲线相当陡峭,这意味着清扫工绩效的“边际改进”会对迪士尼关于客户体验的战略目标产生很大的影响。

 

清扫工所需工作技能比“米老鼠”更多样化,同时他们和顾客之间的互动场景与互动内容也非常多而复杂,这就需要清扫工具有很强的灵活应变能力。

 

他们不仅要学会如何扫地,掌握诸多品牌相机的拍照技巧,掌握包尿布等照顾孩子的方法,还得会做应急处理(当孩子跌倒或老人心脏病突发时)。

 

清扫工既是活地图,做到对迪士尼乐园的布局了如指掌,能轻松应对游客询问洗手间、景点等情况;也是翻译机,要掌握一些常用句的多语言版本(包括为聋哑游客提供手语服务)。

 

迪士尼的清扫工实在不是一般的清扫工,他们是迪士尼的服务大使,只不过是手持扫帚而已。

 

当“米老鼠”的绩效达到必要标准后,应该将更多的资源配置给清扫工。

 

很多清扫工是兼职人员,有些尽管只兼职两个月,迪士尼也要用三天的时间来培训他们,整个培训内容多样,倒好像是在培训游乐园园长。

 

布德罗教授提出的“绩效收益率曲线”概念,对关键人才的定义更加严格:除了看“战略一致性”以外,还需要看“绩效波动性”。

 

在迪士尼,“米老鼠”和清扫工这两个岗位都具有战略一致性,“米老鼠”这个岗位技能单一、绩效稳定,其“边际改进”空间不大,而清扫工这个岗位的绩效边际改进空间很大。

 

在绩效波动性高的岗位上,低绩效员工与高绩效员工的绩效差别非常大,用错人的代价很大,会直接影响到某些关键战略目标的达成。


--- END ---