人才只有两个方向:“人财”或“人裁”

来源:佰世猎英_猎聘网_渠道   作者:佰世猎头  发布时间:2020-07-09 17:12
企业要增长,人才是关键,尤其是带领企业前行的管理人才。
 
华为就是一家经营人才的企业。任正非曾说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
 
华为对于人才的选拔和培养非常重视,可谓“择天下英才而用之”。而华为对于人才的严格要求也是出了名的,这种严格主要体现在选拔标准、后备力量的筛选等机制上。

在这种标准下,华为建立了一支不屈不挠、奋不顾身的职业化队伍,从而使“人才”最终转化为了企业的“人”和“财”。
 

在《华为增长法》一书中将华为的人才发展机制总结为以下三点:
 
1、对每个人开放的人才系统
2、改良的双金字塔模型
3、从人才到“人财”的驱动机制


华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢。就像华为的赛马机制,就是适用于所有人的,每个人都是上一级的后备军。

想做将军,就必须实打实地干出来才行。谁有机会进入某个赛道,也要凭自己的本事。
 

对每个人开放的人才系统

华为一直都倡导开放的用人态度,所建立的人才系统也是对每个人开放的,大浪淘沙,能上能下。
 
经过30 多年的发展和探索,华为明白,如果企业直接圈定一部分人,说他们就是后备人才,其他人不是,这就是唯心主义,是自我封闭的系统。

因为一旦有了圈子,人就往往只想着两件事:圈子里的事情和圈子外的事情。

圈子里面的人感觉受宠若惊,反而放松了对自己的要求,自觉已经做得很好了;圈子外面的人却感觉受了冷遇,心想再多的努力也是白搭,不如放弃努力。

一个不做加法,一个在做减法,这样的人才发展系统就是在给企业开倒车。企业需要的是群体奋斗,因此人才发展不是培植英雄,而是要创造一种前赴后继的动能。
 
为此,华为在对接班人问题上是这样定义的:“接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人,而是每时每刻都在发生的过程。

每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为,是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。”

这段理性与平实的定义,非常精确地阐述了华为的接班人理念,包含了丰富的哲学思维、管理思想和远见卓识,但真正读懂了这段话的人却寥寥无几。
 
表面上看,华为要表达的是想找什么样的人做接班人的问题,实际上华为时刻都在培养接班人。

每一个进入华为的员工,学历、资历都会自动消失,一切都依据员工的实际能力、承担的责任和创造的价值来进行考核、识别,继而将他们分配到最合适的岗位上去磨炼。

而华为正在通过这种方式建立一种思想导师的培养制度,从新员工开始,就为他们渗透这种接班人的理念和思想,使每一个员工都成为上一个组织的接班人,最终将这一制度从思想上固化下来。
 
所以,每一个进入华为的人,都会成为不同组织、不同岗位上不同人的接班人。只有每个人都抱着这样的信念,华为才会稳健地前行、发展。


华为人才的双金字塔模型

任正非曾强调,在大数据时代,企业要赢得市场竞争的胜利,就必须在数据制高点上抢到一定的市场份额。而赢得胜利的基础就在于改良人才金字塔的结构,使人力资源政策能够支撑起企业的崛起。

为此,任正非表示,在具体做法上,应该拉伸人才金字塔的顶端,让外面的优秀人才有进入的空间和机会。

最终,华为沉淀出了一个分层分类的人才序列——双金字塔模型。

这个双金字塔的上面是平的,因为华为认为,如果人才金字塔是尖的,说明公司是个体领导,不是群体领导,而个别人犯了错误,往往会导致一个公司的灾难。

华为的轮值CEO(首席执行官)制度,就是一种自我批判的制度,是一种防止人为错误的自我纠错机制。
 
双金字塔最上面的人叫思想领袖,他们要不断思考公司未来面临的机会与挑战;他们要创造思想,并对思想进行自省;他们要与宇宙对话、与哲学家对话、与自己的灵魂对话。

就像任正非所说的那样:“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”

按照彼得·德鲁克的观点,“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。

因此,一个企业的成功,本质上是企业家自己的心灵觉醒。
 
在双金字塔顶层思想领袖下面的是战略领袖。战略领袖的作用是把思想领袖创造的思想翻译成业务语言,再通过战略规划与执行,变成战略落地。

位于思想领袖和战略领袖下面的是商业管理者、职能管理者和业务专家,这些人构成了金字塔的内部结构。

如果说思想领袖和战略领袖是天上的两朵云,云要下雨的话,就必须依靠他们下面的商业管理者、职能管理者和业务专家,以及再下面的业务骨干、基层员工来承接并反馈。

然而综观中国的很多企业,大多数缺了上面的两朵云,自己不造云,只能靠天吃饭了。

 

从人才到“人财”的驱动机制

人才双金字塔模型是一本活的资本总账。

既然是活的资本,就不能让人静态而舒适地停在原地,企业要不断创造员工晋升的机会,让员工前赴后继、浪涌式地前进,让这些活的资本最大限度地增值。
 
其实,真正的人才是“人财”,是那些不断给企业带来价值增加的人。

“人财”是怎么产生的?

就是把没有相关工作经验的“人材”或处在某个岗位的“人才”想办法提拔到一个更高的位置,当他的能力和岗位要求产生差距的时候,就形成了一种内驱力,人才在内驱力的驱动下就会转化为“人财”。这个过程也是员工给企业创造价值的过程。

也就是说,当每个人都处在欠胜任的亚稳态且被内驱力驱动时,组织价值反而能够实现最大化。

业务和组织一直在前进,人一旦停留在貌似胜任的舒适状态,就是“人才”,反而就是不进则退的状态。

“人才”需要通过组织管理,使他们进入被内驱力驱动的亚稳态;如果实在跟不上企业发展的节奏,就只能接受跟不上就淘汰的现实,变成组织的“人裁”。

基于这样的理念,如果晋升成为企业的稀缺资源,那么活的资本就丧失了前进的动能。
 
那么企业如何为员工创造大量的晋升机会呢?“跟不上就淘汰”的理论可以创造一部分,但这显然杯水车薪。

为此,华为推出了到一定年龄和工龄人员的退休制度,这个制度也可以创造一部分晋升机会,但这仍然远远不够。创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大,把事业做大。

从这个意义上说,人才发展的本质是事业发展。没有事业的发展,人才只能在原地打转儿,活的资本终将变成死的资本。
 
如果从下往上看,双金字塔模型就是一级一级的天梯,即职业发展通道,每跨一级,都是“辛力”与心力的结合;而从上往下看,看到的是一张资本损益表,看到的是每个人的贡献是否大于成本。

可见,市场机制下的企业必须遵从自然选择的丛林法则。

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