雷军:我大概一半的时间都在寻找人才

来源:佰世猎英   作者:BAK  发布时间:2020-08-14 09:40
最近,一则华为给某应届毕业生支付156万年薪的消息受到多方关注,不同的解读满天飞……事实上,“企业间的竞争归根结底是人才的竞争”几乎已成为所有领导者的共识,雷军曾公开强调“我大概一半的时间都在寻找人才”。但是在日常工作中,我们佰世猎头也发现,很多广州企业尽管不断强调人才的重要性,而具体对如何定义人才、选取人才及发现人才方面却往往显得不得章法,力不从心。很多时候,选人仅是凭借“一把手”的感觉,实际上,这事多半不靠谱。
 
如何把人选对,在我看来,要做好3件事:第一,定义人才标准,即要回答:什么样的人,才是自己企业最需要的人;第二,思考看人方法,即要思考,用什么方法,才能把人看准;第三,创造人才涌现机会,即要设计一定的方式,看见那些平常看不见的人,使之涌现出来。

定义人才标准

毫无疑问,不同的广州企业有不同的用人标准,对人才的定义也不尽相同,然而真正花时间、精力思考自身企业人才标准的领导都并不多见。比如IT、互联网、金融企业往往偏爱高智商、高学历人员,更看重个人创造能力;与之对应的是,大部分制造业更看重人才动手能力、“按部就班”的执行能力,“听话、照做”往往是很多劳动密集型企业对“人才”的定义。前者如谷歌、微软、华为,后者如格兰仕、富士康等,因此在一个地方所谓的“庸才”,在另一个地方,很可能就是“抢手”的人才。
 
所以,之于企业领导者而言,选对人才的第一步是要思考清楚什么样的人是“我”企业的人才,并且要将这一标准自上而下达成共识,更进一步要设计好激励具备这些特质的员工的激励机制——让具备这些能力的人能够更好地发挥其某一方面的才能,让暂时不具备这些能力的人能够更好的培养这一特质。

 

思考看人方法

 

选对人,不是一次性工作,而是持续性过程。人是会变的,有的人会快速成长,有的人会停滞不前,有的人说得很好,但经不住事的考验,有的人在别的公司做得风生水起,但是招来之后也可能一败涂地,我之前就碰到一个老板向我吐槽——某某某在我这里干了一年,什么成绩也没有做出来,后来去了同行的一家公司,结果半年下来就做得有声有色。这里提供两种看人的方式:一是战壕中看人,二是全周期看人。
 
其一,战壕中看人
 
如何了解一个人?简单了解肯定不行,而需要高频的接触,近身的观察,以及并肩战斗。比如,事不关己时,此人是仍然积极参与讨论,还是已经开始神游;遇到困难时,此人是仍然斗志昂扬,甚至被激发出更大动力及创造力,还是已经缴械投降;遇到冲突,尤其是会影响自身利益时,此人是顾全大局,还是自私自利等。
 
举个例子,亚马逊是全球领先的云服务企业,从零做到现在巨无霸的主要推手是安迪-杰西。当年,亚马逊决定推进云业务时,亚马逊创始人贝索斯提名杰西,不少人表示反对,最主要的原因是因为他不是技术出身。但贝索斯力排众议,毅然决然地让杰西负责,并且在之后那段漫长的方向不明、研发受挫、各种质疑满天飞的晦暗时间里,给予了长期且坚定的支持。
 
贝索斯为什么对杰西有这么大的信心?是因为此前,他对杰西长期且深刻的了解。在被委以重任前,杰西做了贝索斯两年的业务助理,相互了解,这期间杰西不仅符合亚马逊的选人标准(实干家、主人翁、内心强大),更重要的是,贝索斯在他身上挖掘出了一项过人的才华——极度痴迷客户,总是能在各种纷繁繁杂中,抓住客户最核心的需求,继而顺藤摸瓜,找到击穿打透的良方。
 
其二,全周期看人
 
有些人在大势向好时,做得顺风顺水,然而到了宏观收紧时,就全线歇菜,但也有些人,顺风时能乘势而上,逆风时还能稳扎稳打。有些人善于守成,能把公司的老根据地,经营得很好,但有些人则善于开拓创新。有些人善于管理常规业务,但有些人会觉得常规业务没劲,一到攻坚克难时,就生龙活虎,火力全开。当然,也有极少数人,能在各种外部环境、各种内部挑战下,都做到成绩优异。
 
因此,看人不能只看一时一刻,一城一池,还要拉长时间周期,还要丰富工作场景,要看他在各种环境、各种挑战下,会如何面对,如何思考,如何行动。这既是考验,也是历练,既是对能力的历练,也是对心智的历练。

 

尤其是对承担新产品研发、新业务开拓、新市场拓展的人才,一定要给予足够的周期。事实上,很多企业新业务不是市场不行,或者公司的业务、产品不行,很多企业新业务夭折是被内部上至领导者质疑、不信任死掉了,还有就是被主营业务同事们的“眼神”杀死的。

创造人才涌现机会

随着组织规模越来越大,作为广州企业家、创业者及高管,自己目力所及的人,在组织中的占比,肯定会越来越小。在某个项目上,有次单独向客户董事长汇报工作时,董事长提了一个要求:把你观察到我单位觉得不错的人(你按你自己的标准来)列个名单私下交给我……那么,对于平常看不见的人,应该通过什么方式,让他们有机会涌现出来呢?
 
其一,参与式会议
 
有的企业开会,是以领导讲为主,从头到尾都是领导者一个人在讲,其它人都是听众。从选人、看人、让人才涌现的角度,会议这样开,实在有点可惜。有位企业家在开会时,总是特别关注坐在后排,列席会议的人员,会议开始时,会请后排人员逐一介绍自己;会议进行中,谈到重大发展问题,也会请他们逐个发表意见。讲得不好,也不批评;讲得好的,大力表扬;讲得特别好的,很可能当场就为自己赢得了一个施展才华的机会。
 
事实上,全员大会也是公司掌舵人与全体员工面对面的好机会。这为那些敢于提问,敢于发言的人,创造了涌现的机会。在字节跳动公司,全员大会不仅是张一鸣亲自讲,还在全公司范围内直播,而且是为了互动方便,专门设计了弹幕功能。
 
其二,数字化工具
 
当下,广州企业招聘的每一位员工都自带数字化工具——智能手机,这是以往任何时候都不曾出现过的,因此如何利用好Z世代员工“数字化”特征,是企业领导者发现人才的一个好工具。比如,较早以前,亚马逊在内部自创了一个名为“点子工具”的内部应用,鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可靠,想到什么创意,尽管大胆畅所欲言。点子工具上的点子,大家都可以自由浏览,高层领导也可以直接看到。
 
亚马逊Prime会员的最初创意,就源于此。创意提出者是一位级别不高的软件工程师,当这个创意越来越被大家关注,并最终得到贝索斯的鼎力支持,正式启动时,这位工程师也加入了项目组,一个原来默默无闻的人,就这样涌现了出来……
 
没有人天生就会选人,有些管理者之所以能成为高手,大多也是被逼出来的,看的人多了,踩的坑多了,就会有更多的思考,从而明确选人标准。管理者通过刻意的练习和安排,才能把人看得更深、看得更真、看得更全,才能让平常看不见的人才能涌现。就像一位企业家说的,即便阅人无数,还要持续修炼,要向“一眼看到骨头里”的境界,不断逼近。

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