阿里巴巴人才招聘的核心逻辑:人才留不住是招聘出了问题!

来源:佰世猎英   作者:秩名  发布时间:2020-06-23 09:25
选拔比培养更重要
公司资源是有限的,培训资源同样是有限的,与其花大力气培养不合适的人,应该在人才入口处就把好关。

 1.1   人才吸引法则

顶尖的人招到一流的人;二流的人招到三流的人;三流的人招到不入流的人。
管理者需要具备格局视野,驾驭比他更专业的人,辅导、管理更优秀的人才,方能够选拔到一流的人才。优秀的人才会相互吸引,选的人不对,会出现劣币驱逐良币的情况;管理最大的浪费就是招来了不合适的人。

 1.2   保留人才的关键点

人才画像
 2.1   招聘流程

 2.2   人才画像

分析人才画像
90%的老板不知道要招什么样的人,老板描述的招聘人员和HR描述的招聘人员完全不一样的情况存在于大多数公司中。
大量的情况是HR给到猎头公司JD,猎头根据JD翻简历、打电话,但80%的JD描述同老板的需求描述对不上号。

所以,人才画像分析非常重要。

如何进行人才画像分析?
决定招聘什么样的人的硬性条件取决于企业商业模式+岗位胜任力+企业发展阶段,软性要素决定了符合硬性要求的人进来后能否在企业存活下来。

人才画像分析模型



画出人才画像——判断基础素质
案例1:合伙人基础素质模型①

共同愿景:如你对这个行业的天然喜欢,共同的追求;
背靠背的信任+包容:信任有两种。第一种,先选择信任,然后对方证明自己值得被信任;OR先选择不信任,然后对方证明自己值得信任。哪种更好?个人来说第一种。
一个人不被信任的时候,会急于证明自己,这样更容易犯错误,出问题。而选择信任对方的时候,对方是放松的。非常认可这位老师说的一句话,信任是一种选择。
一位厉害的高管进到公司,再厉害,就不管他了么?让他自己去证明?
新人入职到一个公司:1、他不了解你的人文环境和江湖环境;2、他不了解你公司的历史;所以这个过程他需要陪伴和支持,避免在关键过程中摔死。环境再开放、自由有的公司都是有江湖的,为什么新人、新高管都有NEW BIRD SOFTLAND。
信任也是一种境界。
人都是有瑕疵,一个有瑕疵的人用不用?只要不是致命的缺点,还是可以用,只是需要谨慎的用,缩小范围的用。
包容:需要开放的心态。有人会天然排斥同他观念不一致的人,一个人的开放程度决定自己的进步速度。
互补:能力的互补、性格的互补。
能力的互补,如一个懂技术的人+一个商业化的合伙人;一个市场出生的人+一个懂产品的人/有技术思维的人。
性格互补,开拓者/冒险者+一个谨慎的人;高管团队性格不互补是会出问题的。

案例2:合伙人基础素质模型②

胸怀格局:事业部之间是最容易“打架”的,并非是因为自私,而是为团队争取更多资源。公司的资源是有限的。当“打架”输了,争取资源失败的时候,事业部一把手的胸怀和格局就很重要,是体现包容,还是体现斤斤计较。其实顶层分配资源的时候也会考虑到一定的“公平”,这次输掉,很可能下次就赢回来,事业部一把手能否在等待的时候稳住团队。
战略眼光:没有战略眼光的高管,会带着部队一起全军覆没。特别是执行力很强的高管,一旦方向错误,掉坑率100%。所以对高管战略眼光的要求非常高。
超越伯乐:一个事业部需要招聘500人,并不是看他是否有500个编制,而是看有没有能够带500人的管理者。事业部一把手需要有培养自己-1层的能力,他需要源源不断的培养自己的接班人。高管有没有培养下属的意识和能力,决定了公司能否快速长大。

案例3:管理层基础素质模型

根红苗正:价值观好;
业务管理体系:知道如何定目标、追过程、拿结果;知道如何做好团队业绩管理,做review;知道如何看数据报表,通过数据报表看问题;
团队管理体系:知道如何搭班子、如何提拔骨干;知道如何培养人、考核人;如何建设团队文化。

案例4:销售人员人才画像

第一层能力:决定是否招入;
第二层能力:决定招入后的表现,行不行;
第三层能力:决定招入后是否能形成顶级sales;
人才画像:分析岗位基层素养——能力模型建设——转化面试表格——转换面试问题设计,问到相关的底层素养。

匹配人才画像
根据人才画像建模,人才画像分析模型匹配。最难判断的是潜在的底层素养、潜能,需要专业的判断手段、面试问题。


简单的软性要素判断:这个人的风格和你匹配么?凭感觉,你是否喜欢和他成为朋友;
文化要素匹配:企业在初创期、发展期、成熟期的匹配判断;
(1)企业初创期,高管一定是虽然在高位做过,但依然愿意接地气干活的人,有很落地的心态。可以去跟踪他是否愿意亲自跑客户。这需要他有强的执行力和人品。
(2)企业发展期,公司从一团乱麻变得有序,需要体系化强的高管,帮助公司搭建体系。公司搭建不成体系,永远无法从初创公司走入成熟。
(3)成熟期,公司两种方向,一种持续上扬,一种转入衰落。高管需要能帮助公司破局的人。第一需要勇气,无私心;第二需要外部视野,外部(更高层)经历,如公司要从100亿美金到1000亿美金,那就需要来自1001亿美金公司的高管,他才知道1000亿美金的公司长成什么样子。
(另外,在完成这些变革的时候,还需要顶层一把手亲自带领变革,新招聘的高管为二把手,背锅的人是顶层原有一把手。这是变革唯一成功的可能性。一个组织的变革,所有的阻力都是原有人员、原有体系的阻力,旧的秩序被打破,新的秩序立起来,给新任高管挖坑的太多了,他来做变革一把手,那就被埋了。)
JD匹配
JD的占比很小。只是看这个岗位要解决的问题,要做的事情,对方能不能做。而这些事情是否能做好,需要具备什么能力,什么价值观和底层素养,需要人才画像匹配。
另外,好的JD是需要重新梳理业务撰写,同时老板、直线上司、HR、猎头对JD要达成一致。
招聘方向匹配
招人的模式根据业务决定。大客户(如航空公司)和中小型地推客户(如小饭馆,挨家挨户敲门)的商业模式招聘的销售副总肯定是不一样的。大客户需要极强的人脉关系、对行业的理解,行业影响力,只能在行业里去招。软件行业的找软件行业,硬件行业找硬件行业,航空找航空。地推的副总可以去找美团做商铺的,阿里做中小企业的。这些都是不一样的。

如何offer你想要的人
 3.1   分析招聘渠道

常见招聘渠道
现场招聘、校园招聘、猎头公司、媒体广告、网络渠道、内部推荐;

“一鱼五吃”的方法——高管/精英招聘
人脉升级,通过一个优秀的人,找到五个同样优秀的人。最难的是一度人脉,一度人脉直接决定你二度人脉的品质。

 3.2   面试流程

面试三个核心关键点
人才画像是招聘的核心,问问题的时候要看面试核心关键点。
Motivation:一个人的求职动机,初心;
Qualification:能力,现在的能力和未来的能力;
Expectation:期望,当你看重的人没有来,是期望值的不匹配。

面试考察点
第一面:考察胜任力+闻味道,以往的工作经验是否匹配,是否符合企业文化;
第二面/第三面:(1)底层职业素养,是否符合现在的公司阶段、符合公司业务;(2)求职动机,期望值;(3)第一轮中的疑问;二三面的关键在于冰山下潜质的了解;
问问题的要点:不问结论,如你做过没有?问做过什么,怎么做的。做过什么、怎么做背后体检做这个事情的逻辑思考能力,以及做这个事情克服了什么困难,背后呈现了怎样的勇气和个性,才是最重要的。所以问做过什么,受到什么挫折,如何爬起来。

面试原则

ONE+ONE+HR:直线老板+老板的老板+HR三方参与,保证招聘质量,分担风险。

 3.3   offer谈判

期望值管理
期望值管理需要走销售流程,挖掘对方的痛点。如:他为什么会离开上一家公司?解决一个人的需求,更多的是解决他的痛点。
创业公司挖大公司高管:比以前低的薪酬+高股权;
发展中公司挖大公司高管:持平薪酬+较高股权;
大公司挖大公司高管:高薪酬+低股权;股权分期给
尽量不要在一个人的层级上面过多纠结,在TITLE上谨慎,定岗的岗位保守,可以在半年或者一年后做调整。

候选人OFFER结构
候选人职业规划;
长期收益,股票期权;
近期收益,现金收益。

 3.4   背景调查

主要了解人品及能力,多方信息参考。注重参考,需要相信ONE+ONE+HR的眼光。
背调同事陈述的真实性及客观性;
以发展的眼光看待人,如果HR及公司判断下认可这个人,但这个人在五年前犯了了错误,要不要这个人?个人的倾向是可以要,人是在不断变化的。

新进高管如何安全着陆
 4.1   OFFER LETTER核心要素

 4.2   高管入职三件事

高管落地——群众基础:第一步是做一个大家都愿意接受的人。先进一线了解业务,听客户的声音(如1、2月轮岗制);第二步通过阶段性胜利提高影响力,找到组织内小的、明显的瑕疵完成改善;
高管落地第一步,最怕一来就要做惊天动地的大事。在不了解土壤、文化、环境的情况下,越急于证明自己,被坑埋得越快。高管不能一来就做战略变革,只能做组织层小改变。
高管落地——文化、业务理解:第一步:职业培训,企业文化培训,公司前世今生;第二步:高管聚餐,同管理层逐一认识,入江湖;由一把手亲自参与,亲自介绍;
高管落地——配备导师
导师选择:(1)直线老板,辅导业务;(2)HR,桥梁;(3)老员工,融入文化和团队;
高管落地时间通常为期一年,完成组织认同,以及个人归属感。

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