人才管理数字化转型到底怎么做？
来源: 佰世猎英 作者: 网络 发布时间: 2020-06-16
今年的市场和环境，可以说是大多数国内企业前所未见的，真正意义上让所有玩家自愿或不自愿地“逃离舒适圈”。
因此，在组织层面增加敏捷性，提升运营效率和决策准确度，在个体层面武装思想，修炼内功，将成为所有企业和职场人的必修课。
为了应对上述的变化，大部分企业都将“数字化变革与转型”作为2020的重点工作之一，在人力资源管理领域，这也成为时下最热门的话题，甚至有演化为形式主义的标语口号之嫌。
但是，我们必须清楚地意识到，所谓人才管理“数字化”远不是十年前“信息化”的翻版复制，远不是上线一个人脸识别的打卡考勤系统、推一个公众号发发新闻这么简单。
所有负责企业人才管理的朋友都需要思考，所谓的数字化变革到底在人才管理领域“变什么？怎么变？”
基于对国内市场的深耕与观察，领英曾提出数字化时代人力资源管理升维的三个方向，即“向前”——前瞻性制定人才战略与关键人才管理规划， “向上”——为战略转型和组织能力建设提供HR角度的整体思路和可行方案，“向深”——深化完善HR管理机制流程、企业文化等基础设施。
本文将以此为依托，更加落地地阐述，应使用怎样的工具与方法，以真正数字化变革企业内部的三个核心主体，即企业最高管理层、业务条线负责人/用人经理、HR部门与个体。
1
“导航仪”赋能高管精准把脉方向
洞悉人才市场，抢占竞争制高点
不可否认，数字化变革是一项“CEO工程”，其成败的必要条件是自上而下的推动。因此，对HR而言，首先需要赋能的便是企业的最高层管理者与决策者。
对于身处数字化时代的企业高管而言，在人才管理领域普遍有三个核心关切与痛点：
第一，数据是数字化的基石，我们企业是否拥有前瞻性的、高质量的人才数据和基于数据的人才洞察？
第二，企业面临的内外部挑战愈发不确定，战略制定与检视调整周期也愈发频繁，我们是否能够建立与组织战略发展高度匹配的关键人才库与人才梯队？
第三，“好酒也怕巷子深”，如何在国内外市场建立与强化本企业卓越的品牌认知度与美誉度？
以上三个痛点对应人力资源的课题是人才分析、劳动力规划和雇主品牌传播。
首先，HR要真正为高管层赋能，便需要解决人才数据缺失的问题。HR应定期提供企业内外部、关键人才以及竞争对手等的人才数据，建立人才数据指标看板体系，形成可视化的“人才报表”。
其次，深刻理解公司战略重点、业务发展方向，前瞻性地搭建高质量核心人才库与人才梯队。
最后，人力资源团队要敢于尝试新事物。在社交媒体如此发达的今天，需要思考如何借力线上渠道，精准、持续、高效地打造与传播企业雇主品牌，讲好企业故事。
在借助HR团队提供的“导航仪”解决了数据、团队和品牌问题后的企业高管们，应将更多的注意力聚焦于组织能力建设。因为当下并不再是一个单纯靠个体、靠超级英雄就可以取胜的时代。
如何最大化发挥组织能力的杠杆，从而形成组织发展的强大中流砥柱与持续动能，将成为管理者接下来的核心议题。
2
“链接器”协助业务负责人
打造敏捷制胜团队
在强调敏捷性的组织中，业务负责人或用人经理的角色和责任将被无限放大，因为他们一方面连接着决策层的战略部署与真正“前线打仗”的员工，要准确地将战略在本团队中宣贯实施，另一方面，他们也连接着企业内部的产品服务与企业外部市场客户。其重要性不言而喻。
在数字化浪潮中，我们认为业务负责人/用人经理的核心人才关切将聚焦在快速打造高质量团队，以及提升团队的敬业度、满意度与健康度等方面。
基于此，人力资源团队对应的解决方案也有如下三个抓手：第一，类似给高管团队的整体数据看板，应该向业务负责人所在职能部门，提供特需人才的相应“人才报表”。譬如如下案例就从某企业销售负责人的视角，多维度剖析了本企业销售人才现状，并且与主要对标友商横纵向对比，找到了竞争优势与劣势。
第二，招聘寻源渠道与方法也需要更加多元。社交招聘将成为传统方式的重要补充。其核心优势在于交互更灵活，触达更精准，转化更高效。第三，突破传统的敬业度考核方式（周期长、工程大、反馈差、行动少），建立一套一站式、周期灵活、员工参与度高、并且反馈及时，行动计划清晰的组织健康度管理系统。
处于组织承上启下角色的业务负责人迫切需要来自人力资源团队的高效“链接器”，连接上下，连接内外。以最大程度调动每一位员工的主观能动性、培养与赋能更多的“80分员工”，打造制胜团队，增强组织韧性。
3
“加速器”助力HR团队工作效率提升
观念刷新，能力升维
HR最希望赋能与提升的一定是自己所在的人力资源团队和自身的能力。诚然，企业的数字化进程一般多从销售、IT、市场、物流供应链等主价值链环节开始，人力资源管理的数字化通常不具有先行者优势，时常面临来自企业高管的挑战。
所以，聊起人力资源的数字化变革时，第一个问题一定是我们团队是否拥有一套高效、全流程的数字化人才管理工具与解决方案。当底层的工具与流程完善后，第二个问题就是如何夯实自身与组织的数字化思维与能力（硬技能与软技能）。第三个问题则是，如何利用数字化思维加速企业人才培养，适应组织高度敏捷发展的需求。
因此，在组织层面增加敏捷性，提升运营效率和决策准确度，在个体层面武装思想，修炼内功，将成为所有企业和职场人的必修课。
为了应对上述的变化，大部分企业都将“数字化变革与转型”作为2020的重点工作之一，在人力资源管理领域，这也成为时下最热门的话题，甚至有演化为形式主义的标语口号之嫌。
但是，我们必须清楚地意识到，所谓人才管理“数字化”远不是十年前“信息化”的翻版复制，远不是上线一个人脸识别的打卡考勤系统、推一个公众号发发新闻这么简单。
所有负责企业人才管理的朋友都需要思考，所谓的数字化变革到底在人才管理领域“变什么？怎么变？”
基于对国内市场的深耕与观察，领英曾提出数字化时代人力资源管理升维的三个方向，即“向前”——前瞻性制定人才战略与关键人才管理规划， “向上”——为战略转型和组织能力建设提供HR角度的整体思路和可行方案，“向深”——深化完善HR管理机制流程、企业文化等基础设施。
本文将以此为依托，更加落地地阐述，应使用怎样的工具与方法，以真正数字化变革企业内部的三个核心主体，即企业最高管理层、业务条线负责人/用人经理、HR部门与个体。
1
“导航仪”赋能高管精准把脉方向
洞悉人才市场，抢占竞争制高点
不可否认，数字化变革是一项“CEO工程”，其成败的必要条件是自上而下的推动。因此，对HR而言，首先需要赋能的便是企业的最高层管理者与决策者。
对于身处数字化时代的企业高管而言，在人才管理领域普遍有三个核心关切与痛点：
第一，数据是数字化的基石，我们企业是否拥有前瞻性的、高质量的人才数据和基于数据的人才洞察？
第二，企业面临的内外部挑战愈发不确定，战略制定与检视调整周期也愈发频繁，我们是否能够建立与组织战略发展高度匹配的关键人才库与人才梯队？
第三，“好酒也怕巷子深”，如何在国内外市场建立与强化本企业卓越的品牌认知度与美誉度？
以上三个痛点对应人力资源的课题是人才分析、劳动力规划和雇主品牌传播。
首先，HR要真正为高管层赋能，便需要解决人才数据缺失的问题。HR应定期提供企业内外部、关键人才以及竞争对手等的人才数据，建立人才数据指标看板体系，形成可视化的“人才报表”。
其次，深刻理解公司战略重点、业务发展方向，前瞻性地搭建高质量核心人才库与人才梯队。
最后，人力资源团队要敢于尝试新事物。在社交媒体如此发达的今天，需要思考如何借力线上渠道，精准、持续、高效地打造与传播企业雇主品牌，讲好企业故事。
在借助HR团队提供的“导航仪”解决了数据、团队和品牌问题后的企业高管们，应将更多的注意力聚焦于组织能力建设。因为当下并不再是一个单纯靠个体、靠超级英雄就可以取胜的时代。
如何最大化发挥组织能力的杠杆，从而形成组织发展的强大中流砥柱与持续动能，将成为管理者接下来的核心议题。
2
“链接器”协助业务负责人
打造敏捷制胜团队
在强调敏捷性的组织中，业务负责人或用人经理的角色和责任将被无限放大，因为他们一方面连接着决策层的战略部署与真正“前线打仗”的员工，要准确地将战略在本团队中宣贯实施，另一方面，他们也连接着企业内部的产品服务与企业外部市场客户。其重要性不言而喻。
在数字化浪潮中，我们认为业务负责人/用人经理的核心人才关切将聚焦在快速打造高质量团队，以及提升团队的敬业度、满意度与健康度等方面。
基于此，人力资源团队对应的解决方案也有如下三个抓手：第一，类似给高管团队的整体数据看板，应该向业务负责人所在职能部门，提供特需人才的相应“人才报表”。譬如如下案例就从某企业销售负责人的视角，多维度剖析了本企业销售人才现状，并且与主要对标友商横纵向对比，找到了竞争优势与劣势。
第二，招聘寻源渠道与方法也需要更加多元。社交招聘将成为传统方式的重要补充。其核心优势在于交互更灵活，触达更精准，转化更高效。第三，突破传统的敬业度考核方式（周期长、工程大、反馈差、行动少），建立一套一站式、周期灵活、员工参与度高、并且反馈及时，行动计划清晰的组织健康度管理系统。
处于组织承上启下角色的业务负责人迫切需要来自人力资源团队的高效“链接器”，连接上下，连接内外。以最大程度调动每一位员工的主观能动性、培养与赋能更多的“80分员工”，打造制胜团队，增强组织韧性。
3
“加速器”助力HR团队工作效率提升
观念刷新，能力升维
HR最希望赋能与提升的一定是自己所在的人力资源团队和自身的能力。诚然，企业的数字化进程一般多从销售、IT、市场、物流供应链等主价值链环节开始，人力资源管理的数字化通常不具有先行者优势，时常面临来自企业高管的挑战。
所以，聊起人力资源的数字化变革时，第一个问题一定是我们团队是否拥有一套高效、全流程的数字化人才管理工具与解决方案。当底层的工具与流程完善后，第二个问题就是如何夯实自身与组织的数字化思维与能力（硬技能与软技能）。第三个问题则是，如何利用数字化思维加速企业人才培养，适应组织高度敏捷发展的需求。
keyA
