人才世界 | 你了解胜任力的组织评估和人才甄选吗?

来源:佰世猎英_猎聘网_渠道   作者:秩名  发布时间:2020-03-21 16:37
今天,佰世猎英讲的是基于胜任力的组织能力评估建设和人才甄选。


战略制定及运营


在英文里面我们叫做SDDS。首先,一般情况下企业都有一个年度目标,相信大家2016年的年度目标应该已经出来了。这个年度目标是怎么来的?一般情况下是根据长期和中期目标来的,这些目标又是怎么来的呢?是战略目标决定的。跟咱们国家一样,五年规划是什么,然后再到今年要完成多少件大事。


战略目标是什么呢?我要不要成为重庆市龙头老大,我要不要成为这个行业的领军人物,我在什么时间内完成多少销售额,我什么时候会上市等等,这个是我们的战略目标。战略目标是从战略分析来的,那是什么帮助我们做战略分析呢?最著名的就是SWOT分析,它会从内外部条件、我的优势、我的劣势等等方面,帮助我们做战略分析,最后形成战略目标乃至企业年度目标的工具。


企业的年度目标出来之后,我们就开始把指标分到各部门。举个例子,HR需要招多少人,每个部门的指标是多少,每个部门拆成员工的指标又是多少?就是所谓的KPI。然后,我们逐级制定完成计划,如果我想做到这么多,我的企业部门、年度、月度、以及员工的月度、周度、日度计划是多少。


然后再往下是说,通过各种的会议来看你的计划能不能支撑你完成全年的目标,一般来讲企业战略的制定和运营是这个过程。稍微提醒一点点,“存在即合理”,就是老板也好,各部门的领导也好,经常会说:“怎么会这样?当初谁定的这个东西,不合理。”作为HR呢,特别是HRBP随时提醒我们的领导人,“存在即合理”,当时的情况我们可能定的东西就是那个样子的。

HR在这个过程中核心价值是什么?


本质上来讲,HR是代表资方的,工会主席是代表劳方的。所以对于HR来讲,最重要的是提高劳动生产率,但不等于“砍人”。劳动生产率是由什么体现的?是由人才敬业度(参与感)体现的。


    胜任力,这个是我们今天要讲的内容;

    承诺,这部分主要是说公司对于员工的承诺;

    意义,这里面是讲员工在公司工作,他所需要获得的意义。


所以,胜任力大概就包含了下面这几个方面,任职资格、规划、甄选、绩效、发展。现在承诺就是公司对于员工的承诺,比较流行的一个说法是员工价值主张。还有一个就是员工的成长心态,他是不是愿意去学习,愿意不断的提高,跟企业不断的进步,这个就是HR增值的过程。


基于胜任力的组织评估、建设


其实,我们讨论人岗匹配就是在讨论胜任力问题,只不过是两个胜任力问题:一个是岗位的胜任力模型,也就是说我这个岗位到底需要什么样的人。另外一个就是人选的胜任力素质,我这个人选本身是不是胜任这个岗位。HR的招聘经常说,我们要招最合适的人而不是最优秀的人,就是这个意思。如果你要招一个操作工,招一个博士,可能不如中专毕业的人更踏实,所以,要人岗匹配。


岗位胜任力模型的特征有哪几条?


    与行业特性有关,快销品和房地产的区别就非常大;

    与企业文化相关,外企、国企、民营企业都是不一样的;

    与战略发展的策略相关,比如之前万科与万达的战略合作、58同城收购赶集网等,都是企业战略发展的策略;

    跟岗位的要求相关,一个地产企业的总经理跟快销企业的总经理的岗位要求是不一样的;

    是跟任务情景相关,这个很重要了,在不同的任务情景中,每个人担任的角色是不一样的,比如选秀节目中的评委角色,有的人是负责肯定选手的,有的人则是负责制造话题的;

    能够区分出业绩优秀者和一般者。


岗位胜任力跟这六条特点是息息相关的。


判断一个人选,需要天天跟人选打交道,人选的胜任力素质跟哪些有关?


跟工作经验、学习背景、成长环境、性格、专业、工作行业、经验等相关。个人认为判断一个人选,最相关的素质是人选的传记特征,何为传记特征?就是一个人6岁之前所形成的特征。公安大学的一个教授研究所有的贪官后,找到他们共有的特点,总结出四句话:


    第一是贫困潦倒的童年;

    第二是寄人篱下的少年;

    第三是颠沛流离的青年;

    第四条飞黄腾达的中年。


写这个的时候还没有爆发陈水扁事件,现在回头来看,陈水扁完全符合这四条特性。在这里引出6岁之前形成的传记特征是非常重要的。


中国有一句老话非常受用——“3岁看大,7岁看老”。孩子在3岁之前喂得好,基本上身体不错,不会生病。7岁之前是培养传记特征最重要的一个年龄段,是不是独立?是不是自信?是不是乐观?是不是可以不动摇?可不可以爱别人、敬畏其他人?都是在这个时候形成的,所以把这条放在了第一位,面试的时候不一定能聊上来,但是入职的时候可以聊聊小时候的事情,就可以更多的了解人选。


第二是跟成长环境有关,就长大了以后成长的环境怎么样。


第三是与所学的专业、工作经历,特别是跟第一任老板有关。


第四个是跟你的学习力相关。


第五是跟星座、血型、颜色、MBTI有关。


个体潜在的深层次的特征,这个冰山理论,显露在外面的是你的行为和一部分的知识、技能,但是很多东西是在冰山下面的,到底是怎么样的,性格决定命运。

    

这个就是人选的胜任力素质,挑人的时候基本上看这些方面差不多了。


组织能力评估的过程是什么呢?


第一级判断是说这个能力评估不合格是系统问题还是人的问题。系统问题一般是说我这个岗位应不应该设置、岗位的胜任力模型选择到底对不对,这是系统的问题。当系统的问题遇到问题的时候会选择建立、优化或者是调整这个系统就可以了;如果是人员的问题,需要做第二级判断,工作态度问题还是能力问题。如果是态度问题,再做判断,工作表现OK吗?如果说工作表现是OK的,那你就需要给他相应的激励,一般是赋予他更大权力和责任的工作。如果说工作表现不OK,可以PIP,就是集中改进,改进不了就劝退。

    

如果说不是态度问题,是能力问题,这个时候再做一个判断,是说这种能力可以在短期之内被培养或者转移吗?如果说可以培养就培训,如果说可以转移就做调岗。

    

这一套是比较简化的组织能力评估的过程,任何企业谈组织能力的时候,谁直接跳出来谈培训问题,或者负责人说HR没有招到合适的人,先按这个思路来思考。


如果要是HR在领导做这件事的过程中,跟最早期的SDDS,战略制定和运营的模型放在一起,上面是要什么样的业务结果,无非两个:最大化销售额、最优化的成本。业务目标是什么,然后做评估,评估的过程就是刚才的过程。


评估结果,HR要做两个部分,一是建立个人能力,二是建立组织能力。再往上就是最大化组织的胜任效能,提升胜任效果,执行正确的计划和正确的执行效能的计划。这是对应到HR所有的系统,HR系统在组织能力建设当中的应用,在建立个人能力里面,最常用的是什么?叫人才规划、招聘、培训、职业发展、人才保留、奖励及认可,员工关系等等。


人才甄选


人才甄选的基本流程是:从宣讲、网申、笔试,这是一个校招的过程,这应该是比较全的一个。



在人才甄选就是招聘过程之前,面试官的准备,第一,清楚这个职位的胜任力的需求,要非常清楚职位的需求。第二,要了解候选人的信息,这需要我们提前阅读简历和职位申请表。第三,我们要重点考虑什么是胜任力。如果说不止一个面试官,我们还有群面,那就要提前商量好分工,谁主导,谁记笔记,谁干嘛。然后需要提前商量好知道什么时候可以停下来了,以及商量好如何处理意见分歧,这是在不止一个面试官的时候要注意的。


准备工作有一个是阅读简历。面试官阅读简历有什么重点呢?


一般主面试官应该是用人部门的人员,并不是HR,但HR也会参与面试。个人认为HR面试的意义不太大,HR应该最后一面,就是看一下这个人的价值观是不是符合就可以了。如果说HR是第一个面的,基本上是有一点浪费资源,在宝洁一面的时候是最资深的人来面试,二面的时候是直接经理加上第二资深的人,加上拍板的人面试,不需要HR,任何岗位只要不是人力资源部招聘都不需要HR。

    

如果需要呢,HR应该是三面,看他的价值观啊,看他的文化理念啊。

   
这里讲一下,简历里面第一是要排除硬伤。比如说一年后,这个人不见了;第二是频繁跳槽;第三是突然间换城市。比如前几天猎聘GCDC的猎头顾问打电话,给一个北京的互联网技术人员,可对方突然之间从北京回包头了,作为JVAV工程师,他说回家结婚了。下一个问题是您怎么从包头呆了没多久又回北京了,他的答案是我离婚了,就一年之间的事。这种变化太快的要问一下大概是什么状况。


第二个就是找准定位。就是在目标岗位的要求下,想一下企业现存的人员中有没有满足这个要求的人?是谁?大概是什么样子?


第三是找到面试的要点。面试的要点是什么呢?如果是社招,需要知道他原来企业的优势是什么。如果现在需要找一个万科的人,大家知道万科的运营是很不错的,要知道他是不是集成了原来的优势。如果要招一个中海的人,那中海的质量是非常有名的,是不是去中海招一个运营的人可能稍微差一点,而去中海招一个施工的人可能要好一些。他有没有继承原来企业的优势?要看是不是已经把企业具备的基因据为已有。


第四是看个人的业绩经验。


第五是看初步判断意愿和风险。之前离职的原因是不是在自己的公司今后也存在?企业文化的契合度怎么样?国企跟外企,甲方跟乙方,这都需要一定的转换。关于职业目标呢?比如给想做技术管理的人仅仅是技术的工作,一旦没有技术管理的工作内容,可能就有未来的离职风险。这个是简历阅读里面一些稍微重要的点。


这里非常有必要提醒大家一点,面试风格是企业的风格,不是面试者的个人风格,面试者必须要跟企业的风格相一致。举个例子,面试是管理者为了找到人干活,而不是为了证明面试官自身比这个人聪明。在面试的时候,面试官的问题是要尽可能的挖掘人选可以满足的要求,其他的那些就不需要了。面试不是审问,双方是平等的,既使不能成为同事,也可以成为客户,不要因此失去潜在的用户和客户。


了解过去的行为,是其未来表现的最佳预测的一种面试方法,是基于行为而非假设的面试问题。行为是什么?是过去做过的经历,是真的干了这个事。什么是假设?如果人选成功的应聘了公司营销总监的位置,他准备在第一年做什么?这就是假设问题,是我们在面试的时候基于行为的问题,因为任何人在答假设问题的时候,HR并没有且并不能看出人选的素质。这个理论就是说过去的行为是其未来表现的最佳预测。


分享个人经历过的最牛的一个,我跟两个合伙人面试一个人选,面试的时候问到对方,你在大学里面最大的爱好是什么?特长是什么?他说打篮球。结果另外一个面试官,直接让候选人告诉我们昨天的NBA的全明星赛的出场阵容是什么?结果这个人答上来了。当时我们就直接给他过了,这真的是他的特长。这招学会之后,我就不停的问别人类似的这种问题,什么足球、篮球、打游戏啊,经常有人说,喜欢打游戏,我会直接让他告诉打的最牛的游戏的名字是什么?策略是什么?一般打游戏全校第一名的基本上都可以果断录用,当然这个是我自己的经验。


如何区分行为问题和假设问题。


    第一,请给我们一个例子,说明贵公司某项业绩若你不参与其中的话,就会受影响(假设)。

    第二,如果你可以成为某种动物,你想成为什么动物(假设)。

    第三,如果B和C向你反馈关于A的评价相互矛盾,你会怎么办?(行为)。

    第四,你为什么选择历史作为专业?

 
提问题的目的是为了搜集人选足够的信息,不是为了跟他聊天,或者他答不上来就证明你比他聪明。提问的目的是为了搜集足够的信息,搜集什么信息呢?有一个模型就是CAR模型:背景、你的行动、取得的结果。

举个例子,曾经在面试一个候选人的时候,问对方在资源非常有限的情况下做的事。于是,他就讲了大学考四级的事。他说,首先明确大三时要考过四级这个目标,然后呢就开始分析,四级需要哪些能力。阅读、词汇啊,然后开始拆解每个月需要背多少单词?做多少阅读?    


层层深入追求细节,作为HR要确保他说的内容是真话,怎么确保呢?当时的情况是怎么样?为什么这么做?什么时候?在哪里?主要的问题和困难在哪里?有什么数字可以衡量当时的情况?你做了什么?跟谁一起做的?这个决定需要谁批准等等,问得越具体,就知道这个例子是真的还是假的,是他完成的还是他参与完成的。


最后一步,是做决定。人选要还是不要?


1
最好的参考的标准是现任人员的平均能力。


如果可以胜任,这个人的能力就可以定位中职。现在面试的人员就有超出、相等、低于这三个标准,建议只选择超出的人员,因为选择相等的不能帮助提升整体的能力。


2
独立判断。


不要因为跟领导意见不同而改变决定。这个做法就是讨论之前先表态,例如,猎聘之前是这么做的,是先表态行和不行,再谈原因。如果第一个表态的是一个非常强势的,就会影响后面的人;如果需要讨论就只讨论分数差异大的就可以了。如果一个人、三个人都说行,还讨论吗?不用讨论了。如果三个人都说不行,还讨论吗?不讨论。只有当有人行,有人不行的时候再看具体的胜任力分数,一般招聘都有表格来评估,讨论他们差异大于2分以上的就可以了,差异太小的也没必要考虑。


3
尽可能的去掉主观带来的波动。


比如说不喜欢戴眼镜的,还有不洗头的此类的癖好,尽量避免自己的主观判断带来的波动。

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